Les Business Unit /3

Trois pistes pour mettre l’innovation au service du quotidien des business units.

COMMENT PRÉPARER LE FUTUR TOUT EN SE CONCENTRANT SUR LE PRÉSENT ?

Souvent brandie comme stratégique, l’innovation reste une activité qui peine à trouver sa place en entreprise. Si l’innovation est naturelle pour une startup à la recherche de son business model, elle reste délicate pour un grand groupe ou une ETI qui est majoritairement structuré pour exploiter un filon business. L’art d’articuler exploitation et exploration est dénommée ambidextrie organisationnelle. Une solution simple est d’organiser cet équilibre de manière séquentielle, en se concentrant d’abord sur l’innovation puis sur l’exploitation, avec l’inconvénient majeur qu’on ne prépare pas le renouvellement des activités lucratives mais en déclin.

La logique suivante est de confier cette mission d’exploration à une entité dédiée, le département innovation, c’est-à-dire en apportant une réponse structurelle. Depuis une quinzaine d’année, les directions innovations se sont donc progressivement émancipées des départements R&D plus concentrés sur l’amélioration des produits existants. Le grave défaut de cette évolution, c’est que les départements innovation sont considérés comment des centres de coûts qui se préoccupent d’un futur lointain, passe du temps avec des startups dans des endroits sympas et font des Proof of Concept (POC) qui malheureusement ne débouchent que rarement sur des généralisations.

Cette critique portée par les Business Unit (BU) est évidemment très préjudiciable mais peut être dépassée par l’ambidextrie contextuelle, c’est-à-dire l’utilisation des mêmes ressources tantôt pour l’exploitation et tantôt pour l’exploration. A dire vrai, demander aux mêmes personnes de contribuer à ces deux logiques antagonistes représente une gageure qu’on peut néanmoins réussir en s’appuyant notamment l’intrapreneuriat et l’appel à l’intelligence collective.

Mais la logique structurelle reste très ancrée et dans la pratique. Si de nombreux programmes d’intrapreneuriat sont largement ouverts à l’ensemble des salariés, on constate que trop souvent, le dispositif consiste in fine à exfiltrer des salariés des business units pour les faire travailler sous cloche, protégés du reste de l’organisation. Le retour des projets (et a fortiori des salariés) dans les BU devient vite très problématique, attisant les luttes de pouvoir.

La tension vécue par les directions innovation est bien de répondre aux besoins urgents des BU tout en préservant la capacité à préparer l’avenir.

LES BUSINESS UNITS DEMANDENT UN IMPACT QUASI IMMÉDIAT DE L’INNOVATION

Car si les BU critiquent l’innovation, c’est qu’elles vivent des difficultés au quotidien et qu’elles ne perçoivent pas bien en quoi les travaux exploratoires vont les aider à atteindre des objectifs opérationnels toujours plus élevés qu’on leur demande d’atteindre dans un temps toujours plus court.

Ces difficultés opérationnelles sont souvent connues du Directeur de la Transformation qui a justement la charge de faire évoluer les pratiques actuelles pour qu’elles soient plus adaptées au marché lui-même en évolution rapide. Dans son portefeuille d’activité, il a ainsi souvent spécifié des besoins qui s’intègrent dans la logique de transformation dont il a la charge. Le Directeur de la Transformation peut alors présenter au Directeur Innovation des cas d’usage susceptibles d’être traités dans un temps court compatible avec l’exigence des BU. Le Directeur Innovation pourra alors mobiliser sa connaissance de l’écosystème d’innovation pour identifier une solution.

Car l’enjeu est bien de proposer une réponse rapide et économique. On peut naturellement parcourir le portefeuille de projets et de POC géré par l’innovation, on peut également analyser les propositions des collaborateurs intrapreneurs pour identifier celles qui répondent aux besoins business. Souvent, l’achat innovant auprès de startups sera privilégié car l’entreprise bénéficiera d’un apport d’expertise et d’expérience immédiat (lire Comment accélérer la transformation de l’entreprise grâce aux startups ? et également Rendez vos achats stratégiques grâce au sourcing de startups !). Mais ce qui peut vraiment changer la donne et créer le plus de valeur, c’est d’harmoniser les actions de la direction innovation et de la direction transformation pour mieux aux problématiques opérationnelles.

TROIS RECOMMANDATIONS POUR ACCROITRE L’IMPACT DE L’INNOVATION SUR LE BUSINESS

Si chaque entreprise a ses spécificités, nous proposons trois recommandations qui pourront être adaptées au contexte de chaque organisation :

  • Proposer un guichet unique aux métiers. Il est évident que séparer structurellement l’innovation de la transformation peut faire parfaitement sens car les moyens d’action et les temporalités diffèrent, néanmoins, la logique peut facilement échapper aux business units qui peuvent alors s’y perdre, ou à l’inverse jouer de la séparation. Proposer un guichet unique permet alors d’analyser le besoin et d’y répondre plus efficacement, tout en enrichissant la connaissance partagée des besoins métiers.
  • Cartographier les cas d’usage. Ces besoins métiers peuvent également être cartographiés sous forme de cas d’usage. Cette cartographie peut être tout à fait intéressante pour repérer les besoins communs des différentes Business Units. Face aux besoins, on pourra référencer l’ensemble des solutions innovantes quelle que soit leur nature (projet interne classique, intrapreneuriat, POC avec des startups, …) et les faire coïncider en s’appuyant sur les cas d’usage comme une forme de langage commun.
  • Donner accès à un outil commun. Pour aller encore plus loin dans la logique d’appropriation par les métiers de leur enjeu d’innovation et de transformation, on s’assurera que les solutions innovantes de toute sorte soient rassemblées dans un outil commun et surtout ouvert aux acteurs clés des Business units. Ce lien direct aux initiatives innovantes à l’échelle du groupe et au-delà permet de surcroit de faire jouer la sérendipité, c’est-à-dire l’effet de surprise devant des innovations auxquelles on n’avait pas pensé initialement. Bien sûr, cet outil ne sera efficace qu’avec de l’accompagnement pour acquérir progressivement les bonnes pratiques de l’innovation et de la transformation.

Si vous souhaitez améliorer l’adoption des innovations au service des métiers, contactez-nous !

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